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im Public Sector

Den technischen Systemverbund Bahn geschäftsfeld- und einheitenübergreifend so zu gestalten und weiterzuentwickeln, dass ein technisch und wirtschaftlich optimales Gesamtsystem entsteht. Hierzu sind technologische Innovationen und neue Lösungen konsequent zu bewerten, bei nachweisbarem Mehrwert für Technik, Wirtschaftlichkeit oder Kundennutzen konzernweit zu implementieren sowie der Erhalt und der kontinuierliche Ausbau der technischen Kompetenzen in den Produktionsbereichen des Konzerns nachhaltig sicherzustellen.

Aus der Doppelfunktion heraus die finanzielle Stabilität und die operative Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu sichern, Budgetierung, Controlling und Risikomanagement zu orchestrieren, und darüber hinaus die Digitalisierung sowie die Modernisierung von Infrastruktur und Fahrzeugflotte in Zeiten extrem knapper Ressourcen maßgeblich voranzutreiben.

Die dauerhafte Sicherung der Wirtschaftlichkeit auf der hochfrequentierten, aber prozesskomplexen Flughafenfläche. Dies erfordert eine ständige Balance zwischen Premium-Kundenerwartungen, strikten Logistikprozessen und rentabler Preisgestaltung im internationalen Duty-Free- und Retail-Geschäft.

Als Co-Pilot des Vorstandsvorsitzenden die Professionalität, Business-Relevanz und execution-fokussierte Aussagefähigkeit der Finanzstrukturen durch Schaffung von Transparenz und entsprechende Planungsgrundlagen nachhaltig zu stärken.

Die Matrix und daraus folgend das Shared-Services-Konzept in der Organisation strukturell, prozessual und kulturell erfolgreich zu etablieren und „zu leben" und damit die unternehmerische Verantwortung für die langfristige Sicherung und erfolgreiche Weiterentwicklung der in Shared Services gebündelten Querschnittsfunktionen.

Die Steuerung globaler Unsicherheiten, die Transformation hin zu Nachhaltigkeit und der Erhalt der internationalen Wettbewerbsfähigkeit. Weiterhin gilt es, großvolumige Investitionsvorhaben zum Erhalt und Weiterentwicklung des Gebäudebestands sowie der technischen Infrastruktur am Stammsitz erfolgreich zu managen.

Engineering- und Prüfdienstleistungen mit dem Hochlauf der „Starken Schiene" und den Krisen des Konzerns zu synchronisieren. Dies insbesondere vor dem Hintergrund strategischer und operativer Hürden wie Schnittstellenkomplexität im Bahnsystem, veraltete Bestandsflotten vs. neue Technik, Digitalisierung der Instandhaltung, Fachkräftemangel und Know-how-Erhalt sowie Wettbewerb und Unabhängigkeit.

Ausfinanzierte Bewältigung des akuten Fachkräftemangels, der drastisch gestiegenen Energie- und Materialkosten und der finanziellen Absicherung der technologischen Transformation (Flottenelektrifizierung und Digitalisierung des ÖPNV) bei gleichzeitig hohen Inflations- und Tariflohnsteigerungen.

Bezahlbaren Wohnraum durch Neubau und faire Mieten zu schaffen, während gleichzeitig stark gestiegene Bauzinsen und Materialkosten die Wirtschaftlichkeit belasten. Zudem erfordert die gesetzlich geforderte energetische Sanierung des riesigen Altbestands hin zur Klimaneutralität immense finanzielle und logistische Anstrengungen. Gleichzeitig fordert die Bewirtschaftung großer Quartiere effektive Lösungen gegen Vandalismus, soziale Spannungen und Instandhaltungsrückstände.

Beherrschung regulatorischer Vorgaben (DORA, MaRisk, BAIT), der Absicherung der Digitalisierung und Cloud-Transformation, der Bewältigung der IT-Integration, der Aufrechterhaltung der Cybersicherheit sowie der Harmonisierung der IT-Landschaft bei gleichzeitigem Kostendruck.

Den stark industriell geprägten Mittelstand der Region bei der teuren grünen und digitalen Transformation zu unterstützen. Gleichzeitig gilt es, trotz intensivem Wettbewerbs- und Margendrucks die digitale Customer Experience auszubauen und ein vorausschauendes Risikomanagement in volatilen Märkten zu sichern.

Nach einer Phase des starken Wachstums eine umfassende Konsolidierung und den Abbau von Bilanzrisiken zu bewältigen. Zudem gilt es, das Institut durch gezielte Risikovorsorge gegen drohende Kredit- und Unternehmensausfälle in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld abzusichern ohne dabei Geschäftspotenziale im weiterhin wichtigen Unternehmenskundensegment zu vernachlässigen. Gleichzeitig fordert der anstehende personelle Umbau der Führungsebene ein stabiles Management, um die strategische Neuausrichtung erfolgreich umzusetzen.

Aufbau und Leitung einer neu gegründeten GmbH, die nicht nur als effektiver Umsetzungsdienstleister fungiert, sondern die auch als innovativer Inkubator Projektideen entwickelt, wodurch sie einen substanziellen Mehrwert für die städtische Infrastruktur, deren Verwaltungsprozesse und damit für alle Bürger der Stadt generiert.

Weiterentwicklung des Amtes als kundenorientierter Kommunikations-Dienstleister an der Schnittstelle zwischen Verwaltung und Öffentlichkeit unter besonderer Berücksichtigung zunehmender Politisierung der Kommunalpolitik sowie der systematischen und authentischen Bespielung der sozialen Medien.

Den technischen Systemverbund Bahn geschäftsfeld- und einheitenübergreifend so zu gestalten und weiterzuentwickeln, dass ein technisch und wirtschaftlich optimales Gesamtsystem entsteht. Hierzu sind technologische Innovationen und neue Lösungen konsequent zu bewerten, bei nachweisbarem Mehrwert für Technik, Wirtschaftlichkeit oder Kundennutzen konzernweit zu implementieren sowie der Erhalt und der kontinuierliche Ausbau der technischen Kompetenzen in den Produktionsbereichen des Konzerns nachhaltig sicherzustellen.

Aus der Doppelfunktion heraus die finanzielle Stabilität und die operative Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu sichern, Budgetierung, Controlling und Risikomanagement zu orchestrieren, und darüber hinaus die Digitalisierung sowie die Modernisierung von Infrastruktur und Fahrzeugflotte in Zeiten extrem knapper Ressourcen maßgeblich voranzutreiben.

Die dauerhafte Sicherung der Wirtschaftlichkeit auf der hochfrequentierten, aber prozesskomplexen Flughafenfläche. Dies erfordert eine ständige Balance zwischen Premium-Kundenerwartungen, strikten Logistikprozessen und rentabler Preisgestaltung im internationalen Duty-Free- und Retail-Geschäft.

Als Co-Pilot des Vorstandsvorsitzenden die Professionalität, Business-Relevanz und execution-fokussierte Aussagefähigkeit der Finanzstrukturen durch Schaffung von Transparenz und entsprechende Planungsgrundlagen nachhaltig zu stärken.

Die Matrix und daraus folgend das Shared-Services-Konzept in der Organisation strukturell, prozessual und kulturell erfolgreich zu etablieren und „zu leben" und damit die unternehmerische Verantwortung für die langfristige Sicherung und erfolgreiche Weiterentwicklung der in Shared Services gebündelten Querschnittsfunktionen.

Die Steuerung globaler Unsicherheiten, die Transformation hin zu Nachhaltigkeit und der Erhalt der internationalen Wettbewerbsfähigkeit. Weiterhin gilt es, großvolumige Investitionsvorhaben zum Erhalt und Weiterentwicklung des Gebäudebestands sowie der technischen Infrastruktur am Stammsitz erfolgreich zu managen.

Engineering- und Prüfdienstleistungen mit dem Hochlauf der „Starken Schiene" und den Krisen des Konzerns zu synchronisieren. Dies insbesondere vor dem Hintergrund strategischer und operativer Hürden wie Schnittstellenkomplexität im Bahnsystem, veraltete Bestandsflotten vs. neue Technik, Digitalisierung der Instandhaltung, Fachkräftemangel und Know-how-Erhalt sowie Wettbewerb und Unabhängigkeit.

Ausfinanzierte Bewältigung des akuten Fachkräftemangels, der drastisch gestiegenen Energie- und Materialkosten und der finanziellen Absicherung der technologischen Transformation (Flottenelektrifizierung und Digitalisierung des ÖPNV) bei gleichzeitig hohen Inflations- und Tariflohnsteigerungen.

Bezahlbaren Wohnraum durch Neubau und faire Mieten zu schaffen, während gleichzeitig stark gestiegene Bauzinsen und Materialkosten die Wirtschaftlichkeit belasten. Zudem erfordert die gesetzlich geforderte energetische Sanierung des riesigen Altbestands hin zur Klimaneutralität immense finanzielle und logistische Anstrengungen. Gleichzeitig fordert die Bewirtschaftung großer Quartiere effektive Lösungen gegen Vandalismus, soziale Spannungen und Instandhaltungsrückstände.

Beherrschung regulatorischer Vorgaben (DORA, MaRisk, BAIT), der Absicherung der Digitalisierung und Cloud-Transformation, der Bewältigung der IT-Integration, der Aufrechterhaltung der Cybersicherheit sowie der Harmonisierung der IT-Landschaft bei gleichzeitigem Kostendruck.

Den stark industriell geprägten Mittelstand der Region bei der teuren grünen und digitalen Transformation zu unterstützen. Gleichzeitig gilt es, trotz intensivem Wettbewerbs- und Margendrucks die digitale Customer Experience auszubauen und ein vorausschauendes Risikomanagement in volatilen Märkten zu sichern.

Nach einer Phase des starken Wachstums eine umfassende Konsolidierung und den Abbau von Bilanzrisiken zu bewältigen. Zudem gilt es, das Institut durch gezielte Risikovorsorge gegen drohende Kredit- und Unternehmensausfälle in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld abzusichern ohne dabei Geschäftspotenziale im weiterhin wichtigen Unternehmenskundensegment zu vernachlässigen. Gleichzeitig fordert der anstehende personelle Umbau der Führungsebene ein stabiles Management, um die strategische Neuausrichtung erfolgreich umzusetzen.

Aufbau und Leitung einer neu gegründeten GmbH, die nicht nur als effektiver Umsetzungsdienstleister fungiert, sondern die auch als innovativer Inkubator Projektideen entwickelt, wodurch sie einen substanziellen Mehrwert für die städtische Infrastruktur, deren Verwaltungsprozesse und damit für alle Bürger der Stadt generiert.

Weiterentwicklung des Amtes als kundenorientierter Kommunikations-Dienstleister an der Schnittstelle zwischen Verwaltung und Öffentlichkeit unter besonderer Berücksichtigung zunehmender Politisierung der Kommunalpolitik sowie der systematischen und authentischen Bespielung der sozialen Medien.